企业如何进行全面预算管理,如何做好企业预算管理工作
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- 发表时间：2023-05-12
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全面预算管理是实现企业战略的必要手段。它在企业资源配置中起着导向作用，控制着企业经营活动的全过程、全方位和全体员工，保证了企业经营活动的有序运行。但是，企业在推进全面预算管理的过程中，受制于固有的管理理念和模式的影响，其科学性和合理性没有得到充分有效的发挥。本文作者对企业全面预算管理提出了几点建议。
一，企业全面预算管理中的一些共性问题
1.预算指标与实际情况不符。
企业的领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为一种管理工具来对待。由于缺乏领导支持，财政部门安排预算的难度加大；还有一些企业的业务部门或预算科目没有完全参与。企业未能将全面预算的编制分解到各个部门。预算编制缺乏部门间的协调和支持。将全面预算仅仅视为财务部门或某个财务人员的业务，使得预算编制不合理，导致全面预算与业务脱节，业务的特点无法在全面预算中得到充分体现。
2.有些费用项目的标准相差很大。
预算是企业全面预算管理的重要组成部分，但在实际执行过程中，同一费用项目在不同企业、不同部门之间可能存在较大差异，费用的合理性值得推敲。各职能部门之间，总公司与子公司、控股公司之间，子公司与控股公司之间，都有很多利益关系。此外，不同的业务模式和经营环境使得财政部门在具体的全面预算编制过程中难以平衡和制定统一的支出标准。
3.预算工作的及时性受到影响。
全面预算以经营目标为基�。耆凭勘瓯嘀�。由于涉及经营目标的考核和兑现，年度经营目标一般需要几个月后才能下达，影响了整体预算工作的时效性，预算编制严重滞后，直接影响了一季度预算工作的执行和考核。此外，企业组织层级复杂庞大，导致信息传递效率低下，增加了管理和协调的难度，往往“计划跟不上变化”，影响了全面预算管理的时效性。
4.对全面预算的监控和分析不够有力。
全面预算编制完成后，每一个预算目标都成为相应部门每个员工的工作目标，在执行过程中必须严格控制预算。但是，一些企业只注重与年度目标的对比，而忽视了对全面预算执行过程的监控和分析，更谈不上对企业管理提出有效的建议和改进，使得全面预算的控制和监督形同虚设。同时，由于全面预算是在财政收支预算基础上的延伸和发展，很多人认为全面预算是一种财政行为，应该由财政部门制定和控制，这进一步削弱了全面预算的科学性和权威性，在执行过程中会遇到很大阻力。
二、做好企业全面预算管理。
1.重视全面预算的编制。
预算编制是企业实施预算管理的第一步，也是全面预算管理的关键环节。预算编制一般可以采取自上而下、自下而上或自上而下相结合的形式，协调各部门相关人员积极参与编制工作。企业要根据自己的管理模式来选择和确定。
(1)根据不同的控制内容对各预算责任单位进行分类。f
(2)固定预算、弹性预算和零基预算相结合。比如成本预算，在启动全面预算管理系统之前，每个流程产品的标准成本都是通过多次对标和测算制定出来的。在预算编制中，采用弹性预算方法，参照标准成本编制成本预算，增强了成本预算在执行和控制上的可操作性。在成本预算的编制上，尽可能采用零基预算，挖掘成本降低的潜力；而固定资产的大修理、折旧分配、技术改造等预算是用定额预算法编制的，简单易行。
(3)目标的制定要服务于企业的战略意图。全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图实现的有效手段和工具。全面预算目标应以企业发展战略为导向，采用先进性原则，主要参考本单位较好的历史水平和同行业的先进水平。如果预算指标没有可比性，则采用设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，又要与企业的发展战略、生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高也不能过低；还要经得起市场的考验，适应企业的外部环境。
2.加强全面预算的执行和控制。
企业全面预算的实施需要建立严格完善的预算执行和控制体系，主要是企业要及时分解各业务机构及其下属各级企业的关键财务预算指标，落实各级执行全面预算的责任。同时，企业应当严格执行年度预算，切实加强预算执行的跟踪监督，及时分析预算执行差异的原因，以便采取相应的解决措施。
完善全面预算的各项制度和管理流程。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，使每一笔预算都在控制之中，以保证企业短期和战略目标的实现。一个全面的预算应该着眼于事物而不是人。各单位、各部门可以充分发表意见和建议，参与预算编制的博弈过程，充分讨价还价。但是，预算定额标准一旦确立，就成为企业的“宪法”，所有单位、部门和个人都必须严格遵守。不允许因为一些领导和单位的特殊情况而从宽处理，从而影响预算的权威性和严肃性。
建立严格有效的分步分析体系。各部门每月对集中支出进行分析，二级单位执行本单位预算。
情况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是“正数”还是“负数”，都要认真分析其原因，提出改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的“亮点”和“弱点”，不断总结经验与教训，加强管理。3.做好全面预算的考评和激励工作
“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，制定并实施科学合理的奖惩制度。明确的激励制度可以让全面预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业全面预算整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。
到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等情况也没有采取相应的考核措施，从而造成了全面预算“编一套，做一套”的情况出现。针对上述情况，应该设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节约、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核，更大程度地控制和缩小“实际数和预算数”的差异，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
4.注重全面预算的调整工作
全面预算一经批准，在企业内部就应该是具有“法律效力”，不得随意变更、调整。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则一定要考虑全面预算环境的变化、企业业务流程结构的变化和外部市场变化对全面预算指标的影向，并且严格按照程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。如遇执行环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，造成执行过程中发生较大偏差的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程变化、市场发生重大波动等。预算调整或追加必须严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必须进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核意见，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。
全面预算管理需要各企业根据自身所处的内外经营环境，因地制宜，量身定制，只可借鉴，不可生搬硬套。即使是实施有效的全面预算管理模式，企业也应根据自身产业周期的发展和管理重点的变化，适时调整全面预算模式。在实行全面预算管理的过程中，企业管理层一定要强化会计核算和财务管理的基础工作，建立明确的授权管理体系的职责分工制度，探索出适合自身特点的预算管理制度。总之，全面预算管理需要循序渐进，需要不断地进行探索和完善。
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