中小企业薪酬管理存在的问题,中小企业薪酬制度存在的问题
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- 发表时间：2025-07-07
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从改革开放到现在，中国民营经济取得了前所未有的发展。民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要源泉。截至2005年底，民营经济占中国国内生产总值的66%，民营企业数量从1989年的不到9万家增加到365万家。民营经济已经成为社会就业的主渠道和社会稳定的基本因素。全社会就业人员中，90%在私营经济单位工作。但在民营企业中，绝大多数民营经济规模小、科技含量低、员工素质差、竞争力弱、管理水平低。这些中小民营企业的成长水平将直接影响到我国经济未来的发展水平。中小型民营企业的管理水平普遍较低，尤其在薪酬管理方面。在中小型民营企业中，薪酬管理普遍存在以下问题：
1.缺乏薪酬策略
企业战略实际上就是企业战略，是对企业的整体性、长期性、基础性问题的规划，是立足未来，为适应环境变化，赢得竞争优势，实现经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。它要解决的是回答‘我们经营什么，如何在商业中取胜’这个问题。人力资源战略是对企业战略的有效支持，它的答案就是‘人力资源对我们取胜有什么作用’这个问题。企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化。薪酬战略的中心是通过一系列的薪酬选择来帮助企业赢得并保持其竞争优势，而对它的回答就是整体薪酬体系如何帮助我们获胜的问题。在中小型民营企业中，很少有公司制定了切实可行的企业战略，更没有符合企业战略和企业现状的人力资源战略和薪酬战略。领先、跟随和滞后的薪酬策略分别适应不同阶段和不同类型的企业。在中小型民营企业中，他们不知道如何在企业的不同发展阶段应用不同的薪酬策略。
2.缺乏薪资观念。
薪酬理念定义了企业在薪酬管理中所倡导的价值取向，是薪酬体系的灵魂。它准确地表明了公司为哪种行为和表现买单。在大多数私企，不知道应该付出什么样的价值，薪酬观念欠缺。他们通常的做法是按照企业中的行政级别、学历、工作年限来分配价值，而真正产生绩效的关键因素，如岗位的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等，并没有得到应有的重视。
3.没有合理的薪酬制度。
中小民营企业没有合理的薪酬体系的原因有很多，但最重要的原因可能有两个。第一个原因是企业意识，对合理的薪酬体系的需要不够重视。第二个原因可能是企业自身能力不足。中小民营企业从事人力资源管理的人员往往不是专业的人力资源人员，专业能力不足，做不到自己想做的事情。没有这样一个合理的薪酬体系，企业中人力资源的相关系统就不能很好的配合，有时甚至会发生冲突，降低了公司人力资源管理的效果。更严重的是，员工的工资标准只是老板根据当时的具体情况，凭经验与应聘者协商确定的，随意性很大，很难保持前后的一致性。导致企业内部员工工资标准混乱，导致大部分员工协商工资，工资决定随意性大。
4.薪资结构不平衡。
薪酬结构由各种薪酬单元组成，一般可分为三类：静态薪酬(基本薪酬等。)、动态工资(绩效工资、奖金等。)和个人工资(福利、津贴等。).薪酬不平衡主要有两种表现：第一种是薪酬结构的不平衡。例如，在许多中小型私营企业中，福利这一薪酬要素没有得到足够的重视。薪酬结构的失衡会导致企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的弹性，无法满足大多数员工的不同薪酬需求，尤其是短、中、长期激励的组合效应。很多中小民营企业完全把福利变成了保健因素，激励效果很差。自助福利的设计没有引起重视。二是各类人员薪酬单位比例失衡，如固定薪酬比例高，绩效薪酬比例低，容易导致薪酬的激励作用无效。
5.缺乏职业发展渠道，导致加薪渠道单一。
中小民营企业在某些方面是‘机会导向型’企业，其兴衰往往与某些机会密切相关，这就决定了中小民营企业的组织结构更加灵活。因此，在大多数中小型民营企业中，没有考虑员工的职业发展渠道。员工职业发展渠道缺乏，薪酬晋升渠道不畅，不利于对员工进行有效激励。另一个后果是，由于中国强烈的“官本位”意识，人们一般以管理中的“事业锚”或“官阶”的大小来判断自己对企业的贡献。因此，企业中的管理岗位成为各级各类员工的职业发展目标。单一的‘官本位’或管理层‘事业锚’发展通道，会诱导大部分具有良好发展潜力的员工首先考虑将全部精力投入到职位晋升上，从而缩小企业优质员工的生存发展空间，对中小民营企业的长远发展极为不利。
6.职位价值没有量化，薪酬内部公平性不足。
在中小型民营企业中，薪酬的内部不公平问题比薪酬的外部竞争力问题更为严重。一般来说，中小民营企业的老板在薪酬管理中会注重各个层面的公平——各种生产要素所有者所获得的公平、同级员工薪酬的横向公平、不同级别员工的纵向公平等。但他们往往只关注薪酬设计结果的公平性，而忽略了对薪酬定义的程序公平性的关注。在一些中小私企老板看来，只要员工的薪酬与其相对工作价值或对企业的贡献相等，薪酬框架的设计和运作是公开还是隐藏并不重要。所以在成长初期，相当一部分中小民营企业选择了暗箱薪酬框架，在企业规模小的时候不会出什么大问题，但是一旦企业规模大了，就会出问题。在我们的咨询实践中，我们经常会遇到这样一些问题：‘职能部门和业务部门员工之间的关系
待遇如何平衡?"、"销售人员与技术人员的待遇应如何平衡?"、"同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗?"。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题!从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱!如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，中小民营企业也进入到了精益管理的阶段了。这就要求中小民营企业在进行管理的时候，不能只依赖老板某些定性的感觉来进行决策了，而是要求按定量的思维习惯来对决策内容进行分析。7、薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导"拍脑袋"的行为
中小民营企业的成功在于中小民营企业家的创业精神和对机会的把握。由于中小民营企业创始人在中小民营企业创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司处于 的地位。中小民营企业员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。更为可怕的是，如果中小民营企业的老板识别人才的能力不足，那样在企业里面只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，员工会对老板失去信心，对公司的发展失去信心，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。
8、薪酬没有"动"起来，薪酬和绩效表现关联性不强
在大多数中小民营企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。
员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬"动"起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬"动"起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致"干多干少一个样"、"出工不出力"现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
9、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的"精神价值"
在大多数中小民营企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的"唯钱论"，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重， 的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在民营企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为"精神价值"没有得到恰当的激励。
10、薪酬激励不及时
由于中小民营企业的整体管理水平较低，加之很多中小民营企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。中小民营企业老板，请大胆、及时地去肯定那些 的员工吧!
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