全面预算管理企业,集团公司全面预算管理办法
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- 发表时间：2025-07-09
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全面预算包括：预算编制(包括预算调整)、预算执行、考核等环节，即将企业的战略意图、决策目标和资源配置以预算的形式量化，是企业内部管理活动的总称。它涉及到企业内部各管理层级的权责安排，通过这种安排和相应的利益分配，实现内部监督和激励机制。目前，全面预算作为一种科学的管理理念，已经在我国集团企业中得到广泛认可。然而，由于全面预算管理在我国起步较晚，在实践中有许多误解有待澄清，许多操作性问题有待解决。
全面预算管理是一种全公司、全周期、全过程、全职能、全局观、全系统的企业管理模式。公司是“利益相关者缔结的复杂契约”。它必须满足利益相关者的利益，同时追求更大的价值。因此，集团公司所属单位都是预算管理的利益相关者和实践者。只有集团下属企业的全面参与，才能使各种责、权、利指标真正落实到集团公司组织的各个层级，使预算管理得到全面实施。
全面预算一般包括年度预算和月度预算。企业通常在每年的10月下旬至11月编制下一年度(月度)预算计划；在年度预算的指导下，每月月底编制下一个月的月度预算计划，以此类推，实现每月逐步累加的滚动预算。这样可以比较前期、本期和下期的业务预算数据，实际考察预算的制定和执行情况。此外，全面预算还应该是一种“全过程”的管理模式。由于全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于多因素、动态、复杂的系统，必须通过全面预算和责任预算的协调，实现全方位的系统管理。要通过预算编制、预算控制、预算评价的循环，实现事前、事中、事后全过程的系统化管理。因此，应在集团公司内设立相对独立的预算管理委员会，进行全面预算管理。
全面预算管理也是集团企业内部全方位、全职能的管理。通过建立职能责任中心，企业可以建立“纵向到底，横向到边”的责任体系，从而实施有效的预算控制、绩效考核和奖惩。预算是管理方针、目标和经营计划的量化反映，明确规定了整个集团企业所有公司、部门、层级和个人要实现的具体预算目标。预算管理的过程就是将集团公司的总体目标分解落实到每个人的过程，让每个部门、每个人明确自己的工作目标和任务。
实施“全功能”预算可以起到两个作用：
一种是引导，即引导企业的活动按照预定的轨道运行，防止偏离；
二是激励，即充分发挥员工的积极性，创造更大的经济效益。同时，全面预算管理也是一种具有“全球视野”的战略管理。一方面，预算目标的定位要体现不同类型企业的战略重点；另一方面，预算模式的选择也要体现企业在不同时期的竞争策略。
科学的预算管理体系包含了企业管理的战略目标和经营理念，是集团公司对未来一定时期的经营理念、经营目标和经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据，是公司的总体经营计划。没有战略预算管理，就没有灵魂。最后，全面预算管理也是一种“全系统”的管理方法。以集团公司的组织体系为基�。尤值慕嵌龋娣治隽思殴镜氖视π怨叵�
预算编制是全面预算管理的核心环节，包括资本预算、经营预算和财务预算三个部分，三者相辅相成，缺一不可。在全面预算管理中，集团公司的预算编制应具体分析企业外部环境的变化，研究国家政策、市场环境和行业趋势。在确定企业战略的基础上，应采取自下而上、横向协调的程序，体现分权与集权的统一。
目前我国很多集团公司还没有认识到企业战略的重要性，没有战略指导制定的战略目标自然缺乏指导性，全面预算也很难提升企业的核心竞争力和企业价值。在这种前提下编制的全面预算，往往导致管理者只关注短期经济效益，而忽视长期经营目标。由于各期编制的预算指标衔接性差，短期预算指标会与企业长期发展战略和规划相冲突，难以达到预期效果，背离了全面预算管理的初衷。
在编制预算时，将集团公司全面预算的范围扩大到企业生产经营的各个方面，如管理费用、销售费用、成本费用、投资收益、资本性支出等。公司应根据子公司自身发展的需要，合理选择预算编制方法。如果行业比较稳定，变化不大，可以多使用固定预算，部分可以使用弹性预算，每隔几个预算年度进行零基预算，重新调整企业资源配置；对于市场变化快的行业，企业应选择滚动预算，使预算目标尽可能接近实际。
因此，在集团公司全面预算中，预算编制的程序是：首先，预算管理委员会根据企业战略确定预算思路和目标；然后，预算管理委员会中的预算领导小组负责下达预算目标，各子公司、各部门根据自身情况编制预算草案；然后预算管理委员会的预算编制小组进行初步协调和汇总；预算管理委员会中的预算领导小组召集子公司和部门负责人，协调各级预算，形成初步预算，报预算管理委员会批准。如果失败，则需要进一步协调，将协调后的预算方案下发到子公司和部门重新平衡，并上报给他们重新协调，直到各方目标一致。最后，通过的预算计划将以内部法案的形式由所有子公司和部门执行。
要有效实施全面预算管理，首先要细化预算，进一步细化预算的制度、责任、指标、定额、费用，分解到管理的各个角度和人，使之有明确的目标和过程监控，从而提高预算执行的效率。但是，预算真正成为企业的“硬约束”，关键是
要用强制的力量去执行预算。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真执行预算，在预算执行过程中严格按制度和程序办事，坚决杜绝违规操作，才能真正达到全面预算管理控制的目的。全面预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司和部门执行，大到更高管理层，小到公司的某个员工都是预算的执行者。全面预算是整个集团公司的预算，不应该只与财务部门有关。但财务部门可以对预算的执行进行监管，对公司整体预算实施有效监控。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司和部门必须向财务管理部门报送预算执行分析报表，这是财务部门对预算进行过程监控的依据，也是预算管理领导小组考虑是否调整年度预算的重要参考。
财务管理部门可以利用计算机网络对各子公司的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制。另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内部审计部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。预算执行的管理以日常动态检查、月(季)度分析考核、中期检查预测与适时合理调整等方法，贯穿于企业经营的全过程。月(季)度分析考核，以各责任部门编制并经财务管理部门核定的月(季)度预算分析报表为主，预算领导小组每月(季)召开分析会议。中期检查预测与适时合理调整，以各责任部门编制并将财务管理部门核定的中期分析报表及预测报表为主，于每年中期财务中报后，由预算管理领导小组召开中期分析检查会议，并将分析结果上报预算管理委员会。
预算管理领导小组对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算考核的重点是找出形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理的实现。在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核。肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。
对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标，然后根据行业的特点和不同的考核重点，在定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标基本上为经济指标，应根据预算执行情况进行奖罚，偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标，应对工作中表现优异的员工进行奖惩，偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学，可对不同预算完成情况进行模拟测算，以此事先了解方案最终奖惩程度，避免估计不足而导致风险。考核责任书应由总经理和各预算责任人签字确认。
预算执行有偏差，是执行不力造成的，根据考核和激励方案，应该惩罚相应的责任人。属于预算编制原因而产生的，应该进行适当的调整。预算的调整必须有一定的程序。同时预算调整程序应该由制度来保证：首先，应该严格界定调整范围，只有出现不可控制的因素，如市场需求或价格变化，设备维修的需求变化或其他经全面预算管理委员会同意的原因出现，才允许调整预算。其次，应该规范预算调整的权限与流程，有关的责任部门或单位，应对不同预算项目的调整作出申请，依照不同的规程审批后，才能予以调整。重大的调整应该通过预算管理委员会集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样调整才不会削弱预算控制的力度，反而可能增加全面预算管理的严肃性。对那些影响战略目标的调整，更好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整，更好一个季度只调整一次。
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一种有效的集事前、事中和事后监管为一体的现代企业控制手段。集团公司应从经营机制和企业战略的角度来确定企业的全面预算管理，在战略导向和组织体系的保障下，有效地实施全面预算管理，对集团公司具有重要的现实和战略意义。
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